現場改善を徹底する管理職業務の標準化

  • 徹底力という組織能力

 生産性向上というと「現場改善」に焦点が当たりますが、そもそも改善を徹底する力が備わっていないと、改善効果を成果として得ることはできません。改善が定着しない組織では、いくら改善をしても時間の経過とともにリバウンドしてしまいます。その結果、改善効果は一時的となり、長期的には生産性向上がはかれません。

 

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 現場改善を熱心に取り組んでいる企業の支援をした際、過去の改善の成果がどれくらい定着しているかを調査したことがあります。その理由は活発な改善活動の割には損益計算書に変化がなく、利益率も変わっていません。さらに現場を歩くと、改善が定着していないように感じられたからです。改善提案の定着率はおよそ30%でした。中身を分析しますと、品質不良にかかわることについては定着していたものの、整理・整頓や職場のルールなどは定着していないことが多かったです。そのため、来客や社内のイベントなどの前に一夜漬けで整理・整頓の実施やルールの再徹底を行うのです。これでは改善の成果は一時的になってしまいます。

 このように、改善を徹底する力がないと、改善効果は一時的となってしまうのです。

 

  • 好き嫌いと得意不得意の現場マネジメントと振り回される現場

 徹底する組織能力を得るためには、現場を統括する現場の管理職やリーダーの一貫した指摘が必要となります。定着するまで指摘し続け、改善策の働きかけをしていく必要があります。

 しかし、組織の中で、現場の管理職が一貫性のある指摘をとることは難しいことです。それは人事異動により人が変わるからです。本来であれば現場の管理は、人が変わっても、大きく変えるべきではありません。

 

 

 現場の管理が変わってしまうのは、現場の管理職は自分の仕事を自由に組み立てられるために、自分の好き嫌い、得意不得意で仕事をしてしまうからです。たとえば、現場での作業が好きな人、得意な人は現場の管理そっちのけで現場の応援に入ってしまい、事務作業が好きな人、得意な人は事務所にこもりっきりとなってしまうのです。パソコン業務が不得意であれば、これまで収集、分析していたデータ収集をやめてしまったりします。このように管理のやり方が管理職の好き嫌い、得意不得意で管理業務が大きく変わってしまうのです。

 

 

 これに振り回されるのが現場です。管理職が変わるたびに、管理の指摘するポイント、やり方が変わってしまうと、余計な業務が増えてしまったり、継続すべきことをやめてしまったりします。その結果、積み重ねてきた改善は現場で実行されなくなっているのです。このようにこれまで培ってきた改善効果は得られなくなってきています。

 

 

たとえば、ある企業では管理職が変わると、朝礼をやめてしまいました。新しい管理職が「朝礼で集まる時間があるのであれば、ラインを動かす」と言い、朝礼をやめてしまったのです。そして、情報共有はパソコンで行うように指示をしました。

 

 

その結果、情報の伝わり方にばらつきが生じ、社員間の連携がうまくいかず、納期遅延や残業が増えることになりました。情報の伝わり方にばたつきが生じたのは、パソコンの苦手な現場の方がパソコン内の情報を確認してなかったのです。前の管理職はパソコンが使えないという現場の特性を踏まえて、朝礼での情報共有を行っていたのです。

 

 

  • 徹底力を磨くには

徹底力を磨くには、人が変わっても管理のやり方が変わらないようにしていくことが重要です。そのためには管理職の業務、組織としての業務を定義し、見える化し、やるべきことをリスト化し、マニュアルを作成することが必要です。これらを管理職の業務として引き継いでいけば、管理職のやるべき業務は標準化されます。

 

具体的に管理すべき項目は朝礼、現場巡回のルート、現場の目標設定、応援の調整、OJTなどが挙げられます。そして、これらのマニュアルを作成していくのです。

 

 

たとえば、現場巡回ではルートとやり方を明確にします。そうすれば、現場に行くのが嫌いな人も業務として現場に行くようになります。さらにマニュアルがあることで、管理職が変わっても、同じように現場巡回を行うことができ、継続して現場に指摘し続けることができるようになるのです。

 

 

このように管理職が変わっても一貫して継続的に指摘する仕組みを作ることで、改善策は定着していくのです。

 

現場改善の徹底は管理職と現場の根くらべです。現場に対して、できるまであきらめずに管理職が指摘し続けることが徹底力の強化になります。管理職が指摘する行為を管理職自身の意識や意欲に求めるのではなく、業務の標準化という考え方をすることが重要となります。

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