• 金属加工業（従業員数８０名）

「５Sを提案されたときは、５S？と思いました。５Sは長年、行っていたので、これ　以上何が変わるのかと。しかし、実際行ってみると、たった６ヶ月でこれまでとは見違える現場になりました。これからも継続していきたい」（社長）

「モノが減り、置き場が決まり、工場が見違えるようになった。仕掛品の停滞がよくわかるようになり、納期遅れへの対処もできるようになった」（工場長）

「目標（KPI）が決まっているので、（メンバーは）常に（改善の）ネタを探すようになった」（５Sリーダー）

• 鋳造製品組み立て業（従業員１２０名）

「これまで長年、（５S活動に）取り組んできたが、これまでの進め方より今回のやり方(５SGYMのやり方)のほうが成果が出る。特に不要物が多い○○課は1ヶ月で風景が変わった。このやり方を続けていきたい」（上場企業子会社　社長）

そもそも日本ではオワコンの５Sを研究し始めたのは１５年前。コンサルタントになった１年目でした。私は事業再生中のI社を支援したのが始まりです。I社には、私が支援する直前まで大手メーカー出身の改善コンサルタントが入っていましたが、現場は変わらず、業績も上向きませんでした。とても優秀なコンサルタントの方でしたので、なぜ、変わらないのだろうと疑問を持ったのが始まりです。

I社の支援では、モノを探す時間、運搬時間のムダ削減することで再生できるという道筋は明確だったのですが、５Sがなかなか進まない。目先の受注への生産が優先され、５Sがなかなか進まず、赤字から脱却できず、資金がじりじりと減っていく日々。その中で私ができたのは、５Sの常識と書籍などに書かれていることをひとつ一つ見直す作業でした。「社長の率先垂範がダイジ」とか、「発表会で動機付けがダイジ」という５Ｓの常識を、ひとつずつ「なぜ、なぜ」を見直しました。正直、それでＩ社の５Ｓ活動が進むとは思えませんでしたが、私ができることはこれくらい。ひとつずつ考えてみると時代背景や対象先といった前提条件が異なると、常識は通用しないのではないかと思うようになったのです。たとえば、トップの率先垂範は、トップの影響力はとても大きいので大事であることは確かですが、トップが率先垂範することで、トップが喜ぶような５Ｓを行ったり、トップが口出すことが「やらされ感」につながり自主性を失ったりと、良い面ばかりではありません。このようにひとつずつ見直し、有効でないと判断した常識を変えていったところ、Ｉ社の５Ｓは進み、それに合わせて生産性が向上し、１年目には５年ぶりの黒字を果たしました。その後も、試行錯誤を続け、再現性の高い５Ｓコンサルティングを提供できるようになりました。

近年では、支援した８０％のクライアント様が半年で生産性が２０％向上しています。